CASE STUDY

SKF

Trasformare la pianificazione da regionale a globale

La sfida

La trasformazione digitale è difficile per qualsiasi azienda, ma molto difficile per un produttore industriale da 9 miliardi di dollari. SKF ha intrapreso questa trasformazione modificando il modello di pianificazione integrata da regionale a globale.

Risultati

12% riduzione stock Miglioramento della capacità di gestire eccezioni e richieste Latenza del processo eliminata

SKF

SKF è dal 1907 un fornitore di tecnologia leader mondiale ed è il più grande produttore di cuscinetti volventi. Il punto di forza fondamentale dell’azienda è la capacità di sviluppare continuamente nuove tecnologie, quindi utilizzarle per creare prodotti che offrono vantaggi competitivi ai clienti. L’obiettivo è raggiunto combinando l’esperienza pratica in oltre 40 settori con la conoscenza delle piattaforme tecnologiche SKF: cuscinetti e unità cuscinetto, tenute, tecnologie di movimento, servizi e sistemi di lubrificazione.

 

Il progetto e gli obiettivi

SKF si proponeva di implementare un processo di pianificazione globale con gli obiettivi di migliorare sia l’efficacia che l’efficienza. Volevano centralizzare la pianificazione e l’ottimizzazione, e anche pianificare insieme i “flussi dipendenti”, ovvero la pianificazione di tutte le attività end-to-end globalmente correlate e associate a ciascun articolo. SKF aveva valutato la possibilità di migliorare l’efficienza introducendo un elevato livello di automazione lungo la supply chain.

SKF ha scelto Optilon come partner per implementare ToolsGroup SO99+ per la pianificazione della domanda e l’ottimizzazione delle scorte. L’implementazione ha seguito un processo in quattro fasi: fattibilità, proof-of-concept, progetto pilota e implementazione. Jörg Schlager, Business Transformation Manager di SKF, definisce questo approccio “prima fidati, poi procedi”.

La nuova metodologia supportata da Optilon e SO99+ ha spinto SKF a mettere in atto un importante cambiamento nel processo di pianificazione della domanda. I pianificatori non sono più divisi per territori locali, ma ora hanno la responsabilità globale del prodotto. Ogni prodotto ha “un’unica previsione globale, un unico metodo di pianificazione, un’unica responsabilità e una vera visibilità end-to-end”, afferma Jörg.

Ogni pianificatore è responsabile del forecast e dello stock a livello globale e di un piano end-to-end utile a raggiungere gli obiettivi di servizio al cliente. Non esistono più organizzazioni indipendenti, spesso con obiettivi locali. Le deviazioni vengono gestite a livello globale, anche se l’esecuzione è indirizzata a livello locale.

Con il nuovo modello, ogni pianificatore è responsabile di più ruoli, inclusi approvvigionamento, piano di produzione, pianificazione della distribuzione e della domanda. Nei loro nuovi ruoli, questi “pianificatori globali” gestiscono le richieste da tutte le regioni. “Da un grande potere derivano grandi responsabilità”, Jörg cita quasi scherzosamente Ben Parker, lo zio di Spider-Man.

Come in ogni progetto di grandi dimensioni, SKF ha dovuto affrontare molte sfide lungo il percorso. Ai pianificatori era necessario un “gemello digitale” dell’intera rete di distribuzione per prendere decisioni globali basate sulla completa visibilità dei dati e sul pieno controllo dei dati di riferimento. Come dice Jörg: “Se hai intenzione di viaggiare in sicurezza con il pilota automatico, prenditi cura del tuo input”. Ciò ha richiesto un’importante attività di pulizia e gestione dei dati di produzione di oltre 800.000 SKU in 40 installazioni di 5 sistemi diversi.

 

Ogni prodotto ha “un’unica previsione globale, un unico metodo di pianificazione, un’unica responsabilità e una vera visibilità end-to-end.”
Jörg Schlager, Business Transformation Manager at SKF

 

Risultati

SKF ha ottenuto finora una riduzione delle scorte del 12% negli stabilimenti e nei magazzini, con meno risorse dedicate alla pianificazione, il tutto mantenendo stabili i livelli di servizio.

Il nuovo processo ha anche notevolmente migliorato la capacità di SKF di gestire le eccezioni e le richieste. Sebbene più fusi orari rappresentino una sfida, permette comunque di rispondere più velocemente perché ha eliminato la latenza del processo.

La nuova organizzazione si allinea anche meglio al modello SCOR del Supply Chain Council, uno strumento diagnostico per il benchmarking delle prestazioni. Mentre in precedenza i gruppi funzionali gestivano più ruoli, il nuovo metodo consente, ad esempio, al team commerciale di concentrarsi sulle vendite. La pianificazione si sposta negli stabilimenti, consolidando le funzioni Approvvigionamento, Pianificazione e Produzione in un’unica organizzazione, con la Logistica incentrata sulle consegne. Rende possibile l’ottimizzazione end-to-end, potenzia il team e riduce la concorrenza interna.

Jörg sta già guardando avanti alla prossima trasformazione nell’ottica di quella che alcuni chiamano “Industria 4.0”. Questo passaggio successivo prevede l’aumento della “velocità di clock” del ciclo di pianificazione sfruttando i dati in tempo reale da MES, sistemi logistici e possibilmente anche dati intelligenti da fonti come sensori o web. Questo tipo di dati potrebbe ridurre ulteriormente la latenza, consentendo un’ottimizzazione e una risposta ancora più rapide. Jörg prevede un nuovo approccio altamente automatizzato che include l’aumento della velocità di risposta ai clienti e la riduzione degli sprechi interni.

 

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