ADI
→
Arc doveva affrontare l’ambizioso progetto di trasformare completamente la sua rete logistica: centralizzazione dello stock, ottimizzazione dei processi di fulfillment, riduzione delle scorte, eccellenza del livello di servizio erano alcuni degli obiettivi del progetto. Dopo aver implementato la soluzione ToolsGroup, l’azienda ha notevolmente migliorato le performance della sua supply chain.
Alessi
→
Alessi aveva necessità di implementare un processo di pianificazione che calcolasse il giusto mix di scorte in grado di garantire la disponibilità del prodotto e soddisfare prontamente gli ordini. Questo era difficile perché Il business di Alessi è caratterizzato da una domanda molto variabile mentre i lunghi lead time dai fornitori oltreoceano contribuiscono ad aumentare la variabilità della fornitura.
Amara
→
Ogni giorno Amara deve affrontare le problematiche del settore MRO che vanno dalla gestione di articoli con domanda intermittente e bassa rotazione a una rete distributiva complessa. L’azienda doveva ridurre le scorte MRO e l’obsolescenza di prodotto su tutta la rete, migliorando nel contempo il livello di servizio al cliente.
Amplifon
→
Amplifon opera in un mercato molto competitivo, eterogeneo e frammentato e gestisce una supply chain estesa altamente complessa. Nel tempo Amplifon aveva perso visibilità sullo stato delle scorte, soprattutto in relazione alle necessità di riapprovvigionamento e all’assortimento per i negozi. L’azienda aveva la necessità di migliorare l’efficienza delle scorte e integrare i processi di distribuzione e vendita.
Ansaldo Energia
→
La divisione ricambi di Ansaldo Energia doveva gestire uno scenario di business in evoluzione in un mercato sempre più competitivo. La gestione dei ricambi a commessa non garantiva il livello di servizio al mercato e l’efficienza dello stock. Il problema principale era evitare ritardi di fornitura tenendo conto della variabilità della domanda e delle emergenze imprevedibili.
Eurofred
→
Eurofred doveva pianificare e ottimizzare la sua complessa rete distributiva per migliorare il livello di servizio e gestire i livelli di stock.
Findus
→
Findus non riusciva a trovare il giusto equilibrio tra la necessità di avere i prodotti disponibili e i costi associati. Come molti produttori di alimentari, Findus spesso privilegiava il livello di servizio per soddisfare la domanda dei consumatori. Questo implicava la necessità di mantenere alti i livelli di stock di sicurezza per garantire la disponibilità dei prodotti.
Gruppo Giovannini
→
Il settore della distribuzione elettrica è molto competitivo e Gruppo Giovannini doveva trovare l’equilibrio ottimale tra capitale circolante e livello di servizio per la sua gamma di prodotti vasta e in continua evoluzione, e gestire un numero sempre maggiore di articoli a coda lunga.
Moleskine
→
Moleskine doveva gestire la pianificazione della supply chain in tutta la complessità del suo brand, in un mix di logica make-to-stock e make-to-order. Avevano la necessità di uno strumento per la previsione della domanda che aumentasse il livello di servizio e riducesse il working capital.
O2
→
Dal 2013, le scorte di O2 stavano crescendo del 60% l’anno, come conseguenza delle costanti evoluzioni tecnologiche, dei nuovi produttori di dispositivi e dell’introduzione di nuovi prodotti.
E soprattutto il rapporto che i clienti di O2 hanno con il proprio telefono è cambiato: è diventato il controllo remoto della loro vita. Questo significa che le aspettative in tema di livello di servizio sono cambiate pesantemente. In questo contesto in rapida evoluzione, O2 ha riconosciuto la necessità di trasformare la modalità di business e i sistemi di supporto.
Pompea
→
L’attività di Pompea si faceva sempre più complessa, con la necessità di calcolare il giusto mix di scorte per servire i diversi canali di vendita. Il processo di pianificazione mensile, manuale e laborioso, non era più accettabile. Era necessario cambiare.
The Absolut Company
→
In cinque anni, il numero di SKU di Absolut era aumentato del 19%, dal momento che il numero di gusti principali era passato da 11 a 18 e il numero di edizioni limitate da 2 a 12: un aumento del 600%. A fronte di un processo di produzione altamente automatizzato, il processo di pianificazione della produzione era ancora un’attività manuale. Le previsioni di vendita e la pianificazione della produzione erano gestite da un unico pianificatore, con il supporto di fogli di calcolo. Al crescere della complessità però, era necessario un cambiamento, e The Absolut Company aveva cominciato a cercare una strada alternativa. Peter Neiderud, Direttore supply chain, quality and environment, aveva compreso l’importanza del progetto, necessario per far entrare l’azienda in una nuova era, nel rispetto delle tradizioni, e mantenere la produzione a Åhus, in Svezia.
Leggi altre storie in inglese →
