Cipla Medpro
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Au cours d'une période de croissance rapide de neuf ans, Cipla Medpro a constaté qu'il était de plus en plus difficile de maintenir la précision des prévisions car ses besoins dépassaient ceux de ses systèmes. Joseph Ludorf, directeur exécutif Supply Chain, craignait au départ d’investir dans un nouveau logiciel de planification en raison du «cycle de deuil» qu’il avait connu dans le passé avec des projets informatiques nécessitant une mise en œuvre longue et coûteuse et des attentes non satisfaites.
Mitsubishi Electric
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Mitsubishi Electric Europe avait besoin de maîtriser à nouveau ses stocks dans l’une de ses activités de pièces de rechange, ses stocks obsolètes doublant presque tous les deux ans. La société cherchait à réduire ses stocks tout en obtenant des niveaux de service identiques, voire supérieurs. Le défi était que son entreprise de systèmes de chauffage, de refroidissement et de ventilation est par définition «hyper-saisonnière» et que la plupart des réparations de système sont urgentes et nécessitent la livraison de nombreuses pièces en quelques heures.
Moleskine
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Moleskine devait gérer la planification de la chaîne logistique en tenant compte de la complexité croissante de la marque, dans une combinaison d'environnements de fabrication sur stock et de fabrication à la commande. Ils avaient besoin d'un outil de prévision de la demande qui augmenterait les niveaux de service et réduirait le fonds de roulement.
Piaggio
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Piaggio était confronté à une abondance de commandes en attente et faisait face à un niveau élevé de stocks morts résultant de son incapacité à détecter une demande régulière par rapport à une demande spécialisée. Et malgré des niveaux de service en baisse de 50%, Piaggio comptait beaucoup trop sur le traitement des expéditions par fret aérien.
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