Amplifon
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Der Betrieb in einem sehr umkämpften, diversifizierten und fragmentierten Marktumfeld und die Notwendigkeit eine hochkomplexe, erweiterte Supply Chain zu managen führte dazu, dass Amplifon die Gesamtübersicht über seinen Lagerbestand, insbesondere über die Artikel die aufgefüllt werden müssen, verlor. Sie mussten die Effizienz des Lagerbestandes steigern und die Absatz- und Vertriebsprozesse integrieren.
Cipla Medpro
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Nach einer neunjährigen Periode mit enorm schnellen Wachstum wurde es für Cipla Medpro zunehmend schwieriger die Genauigkeit der Prognose aufrechtzuerhalten, da es seinen Systemen entwachsen war. Joseph Ludorf, Executive Director Supply Chain, hatte ursprünglich Vorbehalte gegen eine Investition in eine Planungssoftware, da er in der Vergangenheit bei anderen IT-Projekten negative Erfahrungen durch lange und teure Implementierungen und unerfüllte Erwartungen gesammelt hatte.
Franke
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Wie Franke seine extreme Supply-Chain-Komplexität meisterte
Mitsubishi Electric
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Mitsubishi Electric Europe musste die Lagerbestände in einem seiner Ersatzteilgeschäfte wieder in den Griff bekommen, da sich die veralteten Lagerbestände fast alle zwei Jahre verdoppelten. Das Unternehmen war bestrebt, die Lagerbestände zu reduzieren und gleichzeitig die gleichen oder sogar höhere Service Levels zu erzielen. Die Herausforderung bestand darin, dass das Geschäft mit Heiz-, Kühl- und Lüftungssystemen von Natur aus stark saisonabhängig ist und die meisten Systemreparaturen dringend sind, so dass viele Teile innerhalb weniger Stunden geliefert werden müssen.
Moleskine
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Moleskine muss die Planung der Supply-Chain über eine wachsende Komplexität der Marke hinweg und mit einem Mix aus Lager- und Auftragsfertigung managen. Sie benötigten ein Werkzeug zur Nachfragevorhersage, das die Service-Level erhöhte und das Betriebskapital verringerte.
O2
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Seit 2013 ist das Inventar von O2, angetrieben von den ständigen technischen Fortschritten, neuen Herstellern und der Bewegung in neue Produktmärkte um 60 % jährlich gestiegen.
Entscheidend ist aber, dass die Beziehung der Kunden von O2 zu ihren Mobiltelefonen sich verändert hat: Sie wurden zu einer Fernbedienung für das Leben der Kunden. Das bedeutet aber auch: die Erwartungen an das Service-Niveau das sie bekommen wollen, hat sich ebenfalls geändert. In einer Zeit mit einer derart schnellen Entwicklung hat O2 erkannt, dass sie die Art wie sie ihre Arbeit erledigen und die Systeme die sie dabei unterstützen, weiterentwickeln müssen.
Ratioform
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90 Prozent des Lagerbestands sind bei Ratioform „Long Tail“-Artikel, sodass es schwer war für das Unternehmen, Kosten und Service Level Ziele auszubalancieren. Trotz vieler Langsamdreher, sporadischer Nachfrage und starker Saisonalität um das Weihnachtsgeschäft herum, war es mit dem alten System nur möglich, gleitende Durchschnittswerte zu bilden und die einzelnen Artikel isoliert zu betrachten. Dies führte zu einem erhöhten Lagerbestand und erhebliche manuelle Mehrarbeit seitens der Disponenten.
Shamir Optical
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Shamir Optical hatte eine dezentrale, globale Supply-Chain die sehr schwer zu manage war. Die Transparenz entlang der Supply-Chain war sehr gering. Durch die hohen Kosten durch Ausverkäufe war das Unternehmen gezwungen hohe Lagerbestände vorzuhalten, um ausreichende Service-Level sicher stellen zu können, hin zu kam, dass mehr als 70 % ihrer SKU-Standorte Langsamdreher waren.
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