Heura

Los retos a los que se enfrentaba el equipo de cinco planificadores de Heura pueden resumirse en dos grupos: retos específicos del sector e ineficiencias de los procesos internos.

Obstáculos del sector

En sus inicios, Heura era tan nueva como su mercado, lo que dificultaba predecir la demanda. Según Salrach: "Desde su creación, Heura ha impulsado y liderado el crecimiento de la categoría en España, actuando como category captain. Así que la demanda era muy volátil y difícil de predecir. Y a medida que el sector se desarrollaba, el mercado se volvía cada vez más competitivo."

Obstáculos del proceso interno

A nivel interno, el proceso de planificación de la empresa generaba mucha frustración en los equipos. Los principales problemas venían de un proceso de planificación asíncrono que incluía hojas de cálculo de Excel y la introducción manual de datos por parte de varias partes interesadas.

Salrach detalló las tres principales desventajas del proceso anterior:

"Primero, trabajar con archivos de Excel era lento e ineficiente. Por ejemplo, un ciclo de demanda podía tardar entre una y dos semanas. Descubrir un error en el último momento significaba que el equipo tenía que hacer horas extra para solucionarlo. Esto requería muchas idas y venidas, lo que generaba muchos retrasos. En supply chain, siempre quieres tomar decisiones basadas en la información de demanda más reciente, pero por estos retrasos, tomábamos decisiones de compra con señales de demanda obsoletas.

"Segundo, recopilábamos información de distintos responsables de cuentas clave y miembros del equipo, y era un lío intentar combinar todos estos datos en una previsión coherente. Nuestros responsables de cuentas clave dedicaban tanto tiempo a rellenar archivos de Excel que no podían centrarse en vender, lo que generaba un coste de oportunidad para la empresa.

"Tercero, desde la perspectiva de la planificación de la demanda, estábamos tan preocupados por que el proceso no se rompiera que no podíamos centrarnos en cuestiones más importantes, como el análisis de datos, el rendimiento de la demanda y entender el comportamiento de productos y clientes."

Estas ineficiencias provocaron un porcentaje enorme de ventas perdidas por roturas de stock y oportunidades de crecimiento desaprovechadas.

El punto de inflexión

Al final, la situación se volvió insostenible. Salrach recordó el día en que se tomó la decisión de dar el paso hacia la transformación digital.

"Recuerdo el momento en que supimos que teníamos que buscar una nueva solución. Era un viernes, y el planificador de demanda y yo estábamos empezando el proceso de previsión. Necesitábamos descargar la plantilla para empezar, pero ni nosotros ni IT conseguíamos descargarla. Pesaba demasiado. Pasamos dos horas esperando a que se descargara el archivo. En ese momento, decidimos que no podíamos seguir así.

"Teníamos dos opciones: ajustar el proceso existente para hacerlo más eficiente, o pasar directamente a herramientas de planificación más avanzadas. Sabíamos que era el momento de contar con una herramienta avanzada, que ofreciera una previsión estadística y facilitara la colaboración entre las distintas partes interesadas para lograr un proceso más eficiente y una mejor precisión en la previsión."