Garden Planter Co.

La empresa se enfrentaba a varios problemas críticos de supply chain derivados de su tipo de negocio, su estructura industrial y sus decisiones de fabricación y canales de mercado. La complejidad de sus procesos de ventas, distribución y producción exigía reorganizar sus procedimientos y herramientas de planificación para mejorar el control y la eficiencia de la supply chain.

Su negocio se caracteriza por una fuerte estacionalidad y un catálogo que se renueva cada año. En cambio, las fábricas tienen una capacidad constante y deben producir durante todo el año.

Los plazos de entrega pueden ser largos, de hasta cuatro meses en el caso de algunos proveedores de producto terminado, para reabastecer la red de distribución. Antes del proyecto, no existía un proceso estructurado de planificación de la demanda y el presupuesto de ventas no se revisaba de forma periódica en función de la planificación, la producción y las compras. Tampoco había una integración real entre la planificación central y local, el sourcing y el aprovisionamiento de producto terminado. Los inventarios habían aumentado hasta un punto ya insostenible para la empresa. Por último, no había herramientas para medir con precisión el rendimiento de la supply chain ni para activar las medidas correctivas adecuadas. El proceso de supply chain no podía garantizar los niveles de servicio esperados por los clientes.

La empresa puso en marcha un proyecto con los siguientes objetivos estratégicos:

• establecer un proceso de Sales & Operations Planning (S&OP) sólido y fiable en el que la previsión de ventas actúe como motor de la distribución, la producción, la planificación y el aprovisionamiento
• crear procesos de planificación integrados (tanto comerciales como industriales)
• integrar la información repartida entre los distintos niveles de la organización
• optimizar los niveles de servicio y el inventario en todos los niveles de la red
• maximizar el uso eficiente de los recursos

El equipo de supply chain entendió rápidamente que haría falta una herramienta de planificación avanzada para gestionar la complejidad de la red, los flujos físicos de productos, la multiplicidad de mercados y canales, y el elevado número de productos. También querían una herramienta con algoritmos de previsión avanzados y fiables, y capaz de modelar redes de distribución complejas sin tener que crear soluciones improvisadas. Además, necesitaban cubrir las carencias de sus sistemas existentes, con capacidad para apoyar la toma de decisiones, elaborar propuestas y optimizar el uso de los recursos dentro de las restricciones existentes. Eligieron la solución de ToolsGroup, que además incluía capacidades para:

• definir el mercado (la delimitación de las áreas de venta relevantes)
• validar la demanda histórica
• agrupar el catálogo de productos (planificación por familias)
• armonizar los datos maestros
• definir los parámetros correctos que condicionan la red de gestión logística (rutas de lotes, tiempos de tránsito, frecuencias de actualización, etc.)
• definir la lógica de suministro para cada producto
• modelar la red de distribución para grupos homogéneos de productos
• implementar las interfaces de comunicación entre el nuevo sistema de planificación y el ERP existente

El proyecto contó con un comité de dirección, un líder de proyecto y su equipo, el responsable de supply chain y el proveedor de la solución de planificación (ToolsGroup).

Día a día

El proceso S&OP se realiza durante la segunda semana de cada mes y cubre un horizonte de planificación de 6 meses. Todos los implicados (responsables de supply chain, responsables de ventas, responsables de área) se reúnen presencialmente, apoyados por el sistema de planificación.

La parte de la demanda solo se modifica ante cambios significativos (normalmente información recogida directamente sobre el terreno por clientes y distribuidores). Según el mercado, el canal o el cliente, se define una vía de intervención específica durante las reuniones. Todas las decisiones se apoyan en un Supply Chain Dashboard que muestra:

• previsiones de sobrestock crítico
• previsiones de infraestock crítico y/o roturas de stock
• rotación de inventario (tasa de rotación de inventario) y análisis cruzado ABC
• retrasos destacados en el suministro
• análisis de previsiones pasadas y precisión de la previsión
• valoración de proveedores (plazos de entrega, retrasos medios, incumplimientos, etc.)
• nivel de servicio al cliente según el % de líneas de pedido entregadas a tiempo
• nivel de servicio al cliente según el % del valor del pedido entregado a tiempo

Los artículos en stock se planifican para garantizar un nivel de servicio global de entre el 95% y el 98%, en función de la familia de producto agregada y su estrategia de stock. Cada artículo de la cartera tiene un nivel de servicio objetivo que determina la cantidad a mantener en stock según las características de la demanda esperada.